É muito comum uma empresa contratar um curso de Negociação e, após um momento inicial de aparente transformação, as coisas voltarem a ser como eram antes.
O conhecimento não é assimilado de verdade, não se transforma em novos hábitos e práticas e os recursos gastos, não rendem frutos. Todo mundo fica frustrado e cria-se, inclusive, uma resistência para os treinamentos seguintes.
Quem nunca passou por isso?
Para evitar este tipo de frustração, os especialistas do Programa de Negociação da Harvard Law School dão algumas sugestões, que eu completo com minhas próprias impressões e experiências:
1. Faça um esforço conjunto. Antes do curso, uma conversa com os gestores e os facilitadores para entender quais os principais gaps e adaptar os materiais do curso, se for o caso.
É sempre bom lembrar que nem todos os problemas de vendas, por exemplo, são reflexos de habilidades ruins em negociação. Já vi alguns casos em que os sistemas de premiação dos vendedores apontava para um lado e a empresa queria a performance do outro.
2. Prefira treinamentos práticos, em que os participantes trabalhem cases e simulações. Estes formatos permitem que as pessoas já tenham um contato inicial com as ideias e conceitos que estão aprendendo e trabalhando. Desta forma é mais fácil para eles fazer a transposição dos aprendizados para o seu dia a dia, a sua realidade.
Além disso, ver uma nova habilidade sendo usada - e funcionando! - ajuda muito a comprovar sua eficácia e, assim, mudar velhos hábitos.
3. Ajude os participantes a traçar analogias. Quando as pessoas vêm os mesmos conceitos funcionando em mais de um ambiente ou situação, eles se convencem mais ainda de sua utilidade.
Até porque os cases não precisam ser, necessariamente, da empresa ou indústria do contratante. (Pessoalmente, até, eu prefiro que não sejam, porque normalmente isso gera discussões pontuais que não agregam nada ao aprendizado.) E esta é a primeira chance de buscar semelhanças entre o que foi visto e o que as pessoas vivenciam. Ao transformar isso em rotina, os participantes também começam a trazer outras experiências para seus repertórios.
4. Avalie os resultados. Muitas empresas avaliam os treinamentos dados com questionários e pesquisas feitas imediatamente após o evento ou, o que é mais comum, pouco antes de ele acabar.
Ora, o que estas pesquisas mostram, na maioria das vezes, é quanto o facilitador é simpático ou a qualidade dos materiais que ele levou. Raramente medem o impacto efetivo que ele deixou nas pessoas.
Já vi facilitadores animadíssimos que deixam as pessoas radiantes. Mas depois que foram embora, ninguém lembrava mais nada, não ficava nenhum legado.
Se é um treinamento para melhorar as habilidades em negociação dos participantes, deve-se medir o quanto essas habilidades melhoraram - e não o quanto as pessoas gostaram do treinamento.
5. Encoraje-os a praticar. Meus treinamentos são recheados de modelos, ferramentas e checklists, mas elas não fazem nada sozinhas, trancadas numa gaveta ou esquecida numa pasta obscura de um HD alheio.
É preciso praticar para que as principais ideias e os conceitos mais relevantes possam ser incorporados, de verdade. Um médico usa um checklist antes de operar um paciente e um piloto de avião jamais esquece o seu checklist, independentemente de quantas horas de voo tenha.
Não é uma questão de experiência, nem de falta dela. É uma questão de ter humildade para admitir que não dá para saber tudo, nem lembrar de tudo.
"Porque prática não é aquilo que você faz quando você é bom. Prática é o que faz com que você se torne bom." (Malcolm Gladwell, em Outliers - Fora de Série)